Una estrategia para atraer clientes puede terminar dañando el negocio cuando el crecimiento en ventas deja de traducirse en rentabilidad. El problema aparece, por ejemplo, cuando una empresa depende excesivamente de descuentos, promociones, publicidad pagada o beneficios de incorporación para captar consumidores, pero no calcula cuánto tiempo permanecerán esos clientes ni cuánto margen dejarán.
Un análisis reciente de Harvard Business Review advierte que el costo de adquisición de clientes (CAC) no debe evaluarse de manera aislada, sino junto con variables como retención, contribución económica y período de recuperación de la inversión.
Uno de los riesgos más evidentes es entrar en una guerra de precios. Una promoción puede generar tráfico y elevar las ventas en el corto plazo, pero si se convierte en la principal razón para comprar, el consumidor puede acostumbrarse a esperar descuentos y perder sensibilidad frente al valor real de la marca. En América Latina, esta situación adquiere especial relevancia debido a consumidores cada vez más atentos al precio y al valor recibido. McKinsey señala que los compradores de la región están realizando compras más planificadas y aprovechando descuentos por volumen, mientras que las marcas se enfrentan a una creciente polarización entre propuestas premium y alternativas de bajo precio.
El segundo problema es captar clientes que no necesariamente son rentables. Una campaña puede conseguir miles de nuevos usuarios, pero si estos compran una sola vez, utilizan promociones agresivas y luego abandonan la marca, la empresa debe volver a invertir para reemplazarlos. McKinsey, al analizar startups latinoamericanas, encontró que la relación entre valor de vida del cliente y costo de adquisición tiende a reducirse a medida que las compañías maduran, debido a que captar nuevos clientes se vuelve más difícil y las inversiones de crecimiento aumentan.
¿Cómo lo están afrontando las empresas latinoamericanas? Una de las respuestas es desplazar el foco desde la adquisición pura hacia la retención y fidelización. Un estudio de EY Latinoamérica, basado en más de 1.100 consumidores y ejecutivos de marketing de México, Colombia, Ecuador, Perú y Argentina, señala que el 75% de las empresas considera la retención de clientes como una de las principales razones para desarrollar programas de lealtad, mientras que un 50% busca aumentar el margen generado por cada cliente. Además, el estudio indica que los programas bien implementados pueden elevar entre 15% y 25% los ingresos provenientes de clientes recurrentes.
Otra respuesta consiste en utilizar datos y segmentación para dejar atrás las promociones generalizadas. McKinsey destaca que más del 70% de los consumidores latinoamericanos encuestados está dispuesto a compartir información personal a cambio de ofertas personalizadas, lo que abre la posibilidad de entregar beneficios específicos en lugar de reducir precios para toda la base de clientes. Al mismo tiempo, las compañías líderes de bienes de consumo de la región han avanzado hacia una gestión más sofisticada de precios, promociones, elasticidad y costo de servir, buscando crecer sin deteriorar sus márgenes.
En definitiva, atraer clientes no significa necesariamente construir un negocio saludable. La estrategia comienza a ser perjudicial cuando el costo de captación supera el valor que esos consumidores generan, cuando los descuentos erosionan los márgenes o cuando la empresa prioriza volumen sobre relaciones de largo plazo.
La tendencia en América Latina apunta precisamente a corregir ese desequilibrio mediante fidelización, personalización, análisis del valor de vida del cliente y una propuesta basada no solo en precio, sino también en experiencia, confianza y conveniencia. Como advierte Harvard Business Review, aumentar la retención puede tener un impacto considerable en la rentabilidad; por eso, el desafío empresarial ya no es únicamente conseguir más clientes, sino conseguir los clientes adecuados y lograr que permanezcan.
